工程總承包是為了解決價(jià)值鏈割裂問(wèn)題而生，但該項(xiàng)目因“轉(zhuǎn)包”行為，使得設(shè)計(jì)、施工仍然各自為營(yíng)、相互脫節(jié)。工程總承包單位搖身變成了轉(zhuǎn)包的“資質(zhì)平臺(tái)”，坐收管理費(fèi)。建筑行業(yè)非法轉(zhuǎn)包等亂象由來(lái)已久，它的產(chǎn)生絕非是某一單方面原因所致，而是市場(chǎng)、ZF、行業(yè)、企業(yè)等多方合力形成的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式低級(jí)、行業(yè)信息不充分、企業(yè)盲目擴(kuò)張追求利潤(rùn)、政策制度不完善等因素催生助長(zhǎng)了轉(zhuǎn)包等行為。采用“業(yè)主+全過(guò)程工程咨詢(xún)+EPC總包”模式，理論上可以起到三方制衡、相互補(bǔ)臺(tái)的作用，不可謂不“先進(jìn)”，但悲哀的是，工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)的頑疾并不會(huì)因?yàn)槟Ｊ降南冗M(jìn)性而有所收斂，甚至有時(shí)根本是各方沆瀣一氣，暴露出ZF投資項(xiàng)目“假業(yè)主”的監(jiān)督問(wèn)題并不會(huì)因?yàn)槟Ｊ降南冗M(jìn)而全部解決。在工程總承包項(xiàng)目開(kāi)始前，需要制定詳細(xì)的成本計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理的分配和預(yù)測(cè)。好用的工程總承包管理平臺(tái)推薦
贏時(shí)空總承包項(xiàng)目管理平臺(tái)不是通常的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，是真正的對(duì)總承包項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理和控制的工具；覆蓋了總承包項(xiàng)目管理的全過(guò)程，包括項(xiàng)目計(jì)劃、成本預(yù)算、采購(gòu)管理、分包合同管理、物資管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)主合同管理、施工管理等重要環(huán)節(jié)。平臺(tái)模塊功能很多，但在實(shí)際使用中，用戶(hù)添加內(nèi)部管理人員，自定義權(quán)限與審批流程，每個(gè)人只有與自身工作相關(guān)的模塊。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，每個(gè)人只需輸入自己負(fù)責(zé)的那一點(diǎn)數(shù)據(jù)，平臺(tái)會(huì)自動(dòng)處理和匯總數(shù)據(jù)，展示即時(shí)的項(xiàng)目成本、進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、匯報(bào)報(bào)表等，運(yùn)用了AI智能的數(shù)據(jù)處理方式。唐山國(guó)內(nèi)好用的工程總承包管理平臺(tái)管理安全工程總承包項(xiàng)目的安全管理是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一。
工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)的成本=已鎖定的成本（已經(jīng)結(jié)算確權(quán)的勞務(wù)、分包、物資、機(jī)械成本；已發(fā)生規(guī)費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、上級(jí)管理費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、稅金等）+未鎖定的成本（內(nèi)容同上），目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的起始，此刻的動(dòng)態(tài)成本無(wú)已鎖定成本，只能依靠測(cè)算，時(shí)間線(xiàn)的另一端，項(xiàng)目成本在項(xiàng)目保修期滿(mǎn)維修服務(wù)完成后，各項(xiàng)成本鎖定，如果此時(shí)做成本分析的話(huà)，只是死后驗(yàn)尸了，沒(méi)有任何可以騰挪和管理操作的空間了，只能“核算”成本數(shù)據(jù)了。時(shí)間線(xiàn)的中間，隨時(shí)間的推移，成本慢慢鎖定，盡量的通過(guò)管理科學(xué)的鎖定成本，階段成本需要核算已鎖定成本，同時(shí)預(yù)測(cè)未鎖定成本，是需要“核算”和“測(cè)算”方法并用的。
組織通過(guò)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇所確定的措施，對(duì)所需質(zhì)量管理體系及其過(guò)程進(jìn)行策劃、實(shí)施和控制。策劃的輸出應(yīng)適合于組織的運(yùn)行。組織應(yīng)控制策劃的變更，評(píng)審非預(yù)期變更的后果，必要時(shí)，采取措施減輕不利影響。組織應(yīng)確保外包的過(guò)程受控。項(xiàng)目策劃應(yīng)滿(mǎn)足合同要求，同時(shí)應(yīng)符合工程所在地對(duì)社會(huì)環(huán)境、依托條件、項(xiàng)目干系人需求以及項(xiàng)目對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)、相關(guān)政策和法律法規(guī)等方面的要求。項(xiàng)目策劃的范圍應(yīng)涵蓋項(xiàng)目活動(dòng)的全過(guò)程所涉及的全要素。項(xiàng)目策劃還要涉及項(xiàng)目?jī)?yōu)化與深化，考慮應(yīng)急條件、模塊化、裝配式建筑等費(fèi)用問(wèn)題工程總承包項(xiàng)目的合同管理是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一。
工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)(分包)合同內(nèi)容一般包括:土建、安裝、設(shè)備采購(gòu)、其他服務(wù)等。采購(gòu)(分包)工作包括:提出采購(gòu)(分包)需求(采購(gòu)分包需求包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、進(jìn)度計(jì)劃、需求數(shù)量等)，編制采購(gòu)(分包)招標(biāo)文件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展采購(gòu)(分包)招標(biāo)工作，組織簽訂采購(gòu)(分包)合同，進(jìn)行采購(gòu)(分包)合同交底，執(zhí)行采購(gòu)(分包)合同，采購(gòu)(分包)總結(jié)及評(píng)價(jià)等。 項(xiàng)目收尾完成后，EPC項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目部成員就項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告?？偨Y(jié)報(bào)告應(yīng)包含:項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同及費(fèi)用、檔案(信息)等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及對(duì)項(xiàng)目分包方、供應(yīng)商履約情況的評(píng)價(jià)。項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告是工程總承包企業(yè)獲取知識(shí)和累積經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。制定科學(xué)的成本計(jì)劃和預(yù)算，建立精細(xì)化的成本控制系統(tǒng)，有助于工程總承包項(xiàng)目提高成本控制和管理水平。西安工程行業(yè)都在用的工程總承包管理平臺(tái)
合同管理是工程總承包管理的重要部分。好用的工程總承包管理平臺(tái)推薦
采購(gòu)是工程總承包全過(guò)程管理中的重要環(huán)節(jié)，其工作內(nèi)容包括選擇詢(xún)價(jià)廠(chǎng)商、編制詢(xún)價(jià)文件、獲得報(bào)價(jià)書(shū)、評(píng)標(biāo)、合同談判、簽訂采購(gòu)合同、催交與檢驗(yàn)、運(yùn)輸與交付、倉(cāng)儲(chǔ)管理等。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)按照設(shè)計(jì)部門(mén)提出的技術(shù)要求及采購(gòu)文件進(jìn)行物資采購(gòu)，嚴(yán)格控制采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量。依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃并結(jié)合工程實(shí)際進(jìn)度，通過(guò)招標(biāo)、談判等方式，選擇合格的供應(yīng)商，以經(jīng)濟(jì)合理的價(jià)格簽訂物資供貨及服務(wù)合同，高效的組織監(jiān)造、催交貨、物流運(yùn)輸、安裝調(diào)試、驗(yàn)收、資料交接以及項(xiàng)目所有物資的收發(fā)存儲(chǔ)等工作，通過(guò)工程項(xiàng)目采購(gòu)全流程管理，控制好物質(zhì)采購(gòu)的數(shù)量、價(jià)格與進(jìn)度，貫徹項(xiàng)目采購(gòu)全生命周期成本的理念。好用的工程總承包管理平臺(tái)推薦
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