贏時(shí)空總承包工程項(xiàng)目管理平臺，項(xiàng)目成本提供預(yù)測和預(yù)警功能，可實(shí)時(shí)預(yù)測項(xiàng)目完工所需要花費(fèi)的總成本，對超出預(yù)算的合同，進(jìn)行即時(shí)預(yù)警。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，支持保存多個(gè)成本測算版本，便于記錄變化情況，以及進(jìn)行不同階段預(yù)測成本對比。在項(xiàng)目作業(yè)過程中，成本明細(xì)可由每個(gè)參與的執(zhí)行人員輸入自己負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)，管理人員審批，平臺實(shí)時(shí)匯總，自動(dòng)生成各類成本控制所需的報(bào)表，比如項(xiàng)目費(fèi)用控制狀態(tài)表、成本預(yù)測表、材料統(tǒng)計(jì)及差異分析報(bào)表等。對工程各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理的控制和管理，及時(shí)采取措施降低成本支出，保證工程項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)完成。廊坊工程總承包管理平臺提不虧損

工程總承包從業(yè)者有4大困惑：一是整合管理與策劃方面，不清楚EPC項(xiàng)目總承包的基本流程和方法，無法勝任EPC項(xiàng)目籌劃、調(diào)度及管理工作；二是項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論方面，缺乏EPC項(xiàng)目管理相關(guān)基礎(chǔ)知識，不熟悉行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求，不熟悉工程項(xiàng)目管理質(zhì)量要求和常見的工程方案；三是合同與風(fēng)險(xiǎn)防控方面，不了解合同法律基本概念，無法預(yù)防、把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；四是實(shí)現(xiàn)利潤的信心方面，無法達(dá)成質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)，缺乏在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算利潤的信心承德如何工程總承包管理平臺成本管理是工程總承包項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)，直接影響到項(xiàng)目的投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)效益。

項(xiàng)目投標(biāo)階段工作流程：企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門在跟蹤、收集潛在投標(biāo)項(xiàng)目資料后，進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)準(zhǔn)備。工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)階段的主要工作包括:投標(biāo)報(bào)名、購買招標(biāo)及詢價(jià)文件、標(biāo)前評審、編制項(xiàng)目投標(biāo)文件、遞交投標(biāo)文件、繳納投標(biāo)保證金、繳納招標(biāo)服務(wù)費(fèi)(若有)、接收中標(biāo)通知書等(圖1)。在標(biāo)前評審會(huì)中綜合項(xiàng)目投標(biāo)資質(zhì)要求、規(guī)模、工期、技術(shù)可行性、商務(wù)條件、合同價(jià)格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標(biāo)。

工程成本的動(dòng)態(tài)全過程控制，也就是在工程項(xiàng)目的各個(gè)階段，包含項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段，都進(jìn)行成本的考量分析，實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目的預(yù)測完工成本。這其中，設(shè)計(jì)階段是對項(xiàng)目整體的成本定下框架，成本控制的目標(biāo)是在設(shè)計(jì)階段尋找對應(yīng)的成本優(yōu)化方案。而采購和施工階段為實(shí)施過程，目標(biāo)是在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，對成本進(jìn)行定量控制。設(shè)計(jì)階段中，設(shè)計(jì)的優(yōu)化或變更設(shè)計(jì)的可能性對成本起到十分關(guān)鍵的作用。設(shè)計(jì)的優(yōu)化，不只是圖紙中存在的設(shè)計(jì)問題，更多包含，在能夠達(dá)到業(yè)主項(xiàng)目的功能要求前提下，是否能夠通過方案的改進(jìn)、材料選擇的優(yōu)化等方式，從而加快工程的進(jìn)度，降低資源的損耗，達(dá)到更好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。當(dāng)然，這對業(yè)主、設(shè)計(jì)院、管理公司、承包方，都提出了更高的要求。 贏時(shí)空總包項(xiàng)目管理平臺，用科學(xué)、專業(yè)的成本控制模型，在項(xiàng)目實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、精確的全過程成本管控。平臺依照按包做預(yù)算、按包做采購、按包管控成本的管理體系，精確控制每個(gè)包的成本，保證每個(gè)包利潤空間，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的目標(biāo)利潤。成本管理是工程總承包管理的另一個(gè)重要方面。

對業(yè)主而言，與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有： 合同關(guān)系簡單清晰。EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設(shè)計(jì)、施工、采購等多個(gè)合同簡化為EPC工程總承包合同，合同主體簡化，合同關(guān)系簡單清晰，業(yè)主的建設(shè)過程管理責(zé)任、審計(jì)的工作量和風(fēng)險(xiǎn)源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動(dòng)。 溝通渠道更為直接。EPC 工程總承包模式是集設(shè)計(jì)、采購、施工為一體的承包方式。通過這種將專業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位匯集在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目工作效率和建設(shè)速度，科學(xué)合理分配項(xiàng)目工期，實(shí)現(xiàn)工程優(yōu)化。同時(shí)，由于EPC 工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，需要投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時(shí)需要完成一定深度的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，投標(biāo)單位的投標(biāo)成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報(bào)名、無誠意的投標(biāo)行為，一定程度上提高了投標(biāo)的針對性和有效性。 適宜采用工程總承包模式的項(xiàng)目：建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項(xiàng)目，適宜采用工程總承包方式。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）材料管理是工程總承包管理的重要部分。四川高質(zhì)量工程總承包管理平臺

工程總承包項(xiàng)目的過程管理是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一。廊坊工程總承包管理平臺提不虧損

成本控制重視對涉及部門的管理：雖然很多總承包商具備一定的設(shè)計(jì)資質(zhì)，但是也有很大一部分承包商是不具備的，這些不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)的承包商通過別的途徑與方法選擇設(shè)計(jì)單位或設(shè)計(jì)公司。有設(shè)計(jì)資質(zhì)只能作為承包商選擇該單位或公司的基礎(chǔ)條件，其還應(yīng)該重視設(shè)計(jì)公司或單位的綜合水平，這樣也能夠充分保證設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，如有問題也能夠及時(shí)有效地得到解決，這樣避免大量返工或別的問題，能夠一定程度上降低項(xiàng)目支出的成本。當(dāng)然，很多設(shè)計(jì)單位與總承包商之間還會(huì)存在交流溝通等方面的問題，鑒于此，為了控制設(shè)計(jì)成本，承包商一方面在與設(shè)計(jì)單位或公司簽訂合同時(shí)要做到嚴(yán)謹(jǐn)，通過合同來實(shí)現(xiàn)對其約束。另一方面，總承包商可以尋找監(jiān)理公司對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行監(jiān)管。 廊坊工程總承包管理平臺提不虧損

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