前言

  2020年，國家發(fā)布《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》。絕大部分企業(yè)將數(shù)字化轉型作為企業(yè)發(fā)展的重要舉措。四年時間一晃而過，數(shù)字化轉型給企業(yè)整體的發(fā)展究竟帶了什么樣的改變與促進呢？恐怕是，幾家歡樂幾家愁。一介轉眼間，十五五規(guī)劃明年即將開始。據(jù)我所知，有的企業(yè)甚至現(xiàn)在已經開始籌備。過去四年里，本人接觸了不少企業(yè)的數(shù)字化轉型工作。于是打算總結一些觀察發(fā)現(xiàn)與心得體會，供朋友們參考。

集團型企業(yè)典型特征

一、長鏈條、多業(yè)態(tài)

  之所以被稱之為集團型企業(yè)，自然源于企業(yè)在追求做大做強的發(fā)展路上，采取多元化戰(zhàn)略。其一，企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸、整合。例如，飼料企業(yè)向下游的養(yǎng)殖業(yè)延伸；冶煉企業(yè)向上游的采礦業(yè)延伸等的等等。其二，企業(yè)基于傳統(tǒng)優(yōu)勢，構建平臺型、服務型業(yè)態(tài)。例如，商品流通企業(yè)打造第三方物流平臺；汽車企業(yè)推出出行服務；計算機通訊設備制造商推出云服務等等。其三，企業(yè)跨界經營，多元化發(fā)展。一些傳統(tǒng)行業(yè)日薄西山，企業(yè)未雨綢繆，向新興產業(yè)進軍。當然，還有過去若干年的“房地產熱”。集團企業(yè)內部產業(yè)鏈上下游協(xié)同方面，數(shù)字化技術具有天然的優(yōu)勢基礎。即使如此，轉型過程也依然阻力重重。而多業(yè)態(tài)之間，可謂“隔行如隔山”。數(shù)字化轉型如何面對，自然需要漫長的探索。

二、多層級、多資本結構

  企業(yè)通過并購實現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L。通過派駐CEO、CFO等進入被并購企業(yè)管理層，但并不改變原有相對獨行的運營模式。如此一來，從集團到真正的經營主體形成多層級的治理結構，少則三層，多則六七層。另外，部分子、孫公司的股權并非母公司獨資，而非控股的子公司則更不在考慮范圍內。變革是利益重新分配的過程。多層級、多資本結構的集團企業(yè)，要達成合理的變革方案，難度可想而知。一次跟某國有企業(yè)總裁談及此事。對方指出，變革方案涉及的利益問題時，少給個人小股東一個子都行不，人家動不動去相關部門鬧；給多了也不行，動不動涉及“國有資產流失”的原則問題，誰也擔不起這個責任。

三、小總部、大板塊

  過去十年來，國有企業(yè)改變的重要成果之一便是成功的實現(xiàn)集團總部變化。無論大多的集型企業(yè)，總部機關人數(shù)基本控制在二三百人規(guī)模。各個職能部門的人數(shù)多則十來人，少則兩三人。民營企業(yè)的組織結構不受外部約束，但大部分的組織形態(tài)與國有企業(yè)基本相同。重構支撐集團高效運作的數(shù)字化運營體系無異于造一艘航空母艦。在數(shù)字化轉型過程中，小總部帶來的挑戰(zhàn)是如何有效的組織開展業(yè)務與數(shù)字技術一體化設計工作。據(jù)了解，華為過去的IPD、IFS、LTC、數(shù)字化供應鏈等公司級跨功能域的變革項目，專職投入自有的業(yè)務員均達到數(shù)百人規(guī)模。

數(shù)字化轉型面臨的困境

“大而不強”是許多集團型企業(yè)面臨的通病。內部成員單位之間協(xié)同難度大，交易成本高，導致無法充分集團優(yōu)勢。信息化、數(shù)字化技術的優(yōu)勢之一是實現(xiàn)跨空間、跨時間的信息高效互通，可以幫助大型企業(yè)盡量降低溝通成本，提升運營管理能力。而理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

一、橫向協(xié)同難

  集團型企業(yè)內部，由成員企業(yè)構建起了相對完整產業(yè)鏈，相比企業(yè)之間的協(xié)同具有天然的優(yōu)勢。部分高質量的企業(yè)已經借助ERP等系統(tǒng)完成了企業(yè)內部端到端信息打通，開始向企業(yè)外部產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同延伸。大部分的后來者，期望借助數(shù)字化技術應用，在供應與需求的計劃協(xié)同、采購與銷售交易流協(xié)同等等典型場景能夠得到明顯的改善。首先交易流層面。盡管大部分子公司都已經上了ERP等系統(tǒng)，彼此之間的采購與銷售交易、付款與回款等標準化環(huán)節(jié)對接依然是手工完成。原因是多方面的，例如，ERP平臺并非同一軟件廠商，客商（雙方交易主體）、物料（交易對象）等主數(shù)據(jù)集團內沒有統(tǒng)一管理。其次在計劃層面。下游成員企業(yè)的采購需求計劃便是上游成員企業(yè)的銷售計劃，環(huán)環(huán)相扣。然而，在集團層面缺乏計劃統(tǒng)籌組織與機制，白白浪費了集團內部產業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢。前者的阻力主要是來自數(shù)字化平臺，后者的阻力主要來自組織與機制。相比而言，后者轉型難度更大。

二、縱向貫通難

  當前，國有企業(yè)“去機關化”的要求與加強資金、經營風險管控的矛盾普遍存在。根據(jù)華為實踐經驗，“數(shù)據(jù)透明是有效的內控”。由此可知，充分利用數(shù)據(jù)或許可以有效解決上述矛盾。近兩年，國家有關機構也相應的提出“數(shù)字監(jiān)管”的建設理念。相關現(xiàn)狀調研中發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，“經濟運行指標手工填報，效率低，數(shù)據(jù)質量難以保證。”每月/季度的經濟運行分析會所需要上報的指標報告主要以手工填報為主。“先進”一點的企業(yè)，由線上的填報系統(tǒng)替代了傳統(tǒng)的excel+郵件的形式。一方面原因是因為下層單位數(shù)字化建設不足；另一方面還有更加深層次的原因。首先，當前手工上報數(shù)據(jù)需要經過二級單位責任領導審核，并承擔相應的責任。如果基于二級單位的系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動上報，責任的問題沒有得到解決。其次，上下級都希望數(shù)據(jù)不要過于“透明”，下級單位有一定的“自由度”。這樣的話，手工填報作為一個“緩沖”方式。不僅如此，短期內改進的驅動力也并不強烈。大部分集團總部依然以財務管控型為主。即使強調戰(zhàn)略管控，主要也只是下達戰(zhàn)略目標、監(jiān)控戰(zhàn)略指標達成結果的管理方式為主。以央企為例，近兩年國委對央企的考核指標高度概括為“一利五率”，六項指標。相關的《企業(yè)績效評價標準》，總共指標包含五類24項。根據(jù)實際調研訪談了解到，每月實際填報的工作量并沒有到迫不及待重點改善的程度。

三、平臺賦能難

  集團型企業(yè)的另一大應有的優(yōu)勢便是平臺。華為過去提出“大平臺支撐精兵作戰(zhàn)”的運營模式轉型。平臺不止是指IT技術平臺，而是更加廣義的業(yè)務能力平臺，包括組織能力、流程及其相應的IT平臺等多個綜合要素。當前，許多集團型企業(yè)紛紛開始財務、人資、行政等公共管理職能相關的共享中心建設。當然，先行者早在若干年前已經完成。然而，與經營生產直接相關職能轉型進程則緩慢得多。例如，生產資料集中采購、物流能力集中等，這些變革直接涉及利益重新分配。盡管運營模式轉型也被納入到數(shù)字化轉型的范疇，但數(shù)字化技術只是基礎條件之一。集團企業(yè)決策層普遍抱著謹慎的態(tài)度。

四、IT能力匯聚難

  根據(jù)了解，集團型企業(yè)信息化能力參差不齊。部分企業(yè)并不薄弱，至少從統(tǒng)計數(shù)字來看如此，信息化技術人員多達一到兩千人。要知道，華為的IT技術團隊也不過如此規(guī)模。但實際上，上千人散落在各層級各板塊的子公司，平均下來每個團隊不過十幾二十人。面對數(shù)字化轉型的龐大工程，每一個小團隊都只有無力感。熟悉華為的朋友知道，華為自2000年以來，信息化/數(shù)字化團隊也經歷了“分、合、分”的歷程。近幾年，出于業(yè)務和IT團隊融合的管理理念，業(yè)務數(shù)字化人員從流程IT拆分到業(yè)務部門。流程IT也依然保留了基礎平臺、MetaERP等團隊能力。信息化組織重構也并非易事。一方面，現(xiàn)有人員需要支撐現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)正常運作；另一方面，集團整體比較大的發(fā)揮現(xiàn)有的技術能力，組織形態(tài)并非前篇一律。國內一家的民營企業(yè)案例。在2023年初該企業(yè)把集中的IT團隊拆分到各個業(yè)務部門，一年之后又重新收回集中到IT部門。民營企業(yè)尚且如此，國有企業(yè)的信息化組織變革需要考慮的因素就更多了。

五、短期見效難

  幾年前，剛剛開始規(guī)劃實施數(shù)字化轉型時，大家對于“數(shù)字化轉型投入大、周期長”的說法并不一定有切身感受。如今重新審視，相信大家對此不再有疑問。如今許多民營企業(yè)的高層采用職業(yè)經理人制，國有企業(yè)更是有明確的任期要求。大型數(shù)字化轉型措施落地往往需要短則兩到三年、長則五到八年。企業(yè)決策者們堅持“價值驅動”導向，但如何在短期見效和長期改善項目之間做出合理的選擇，依然是很大的挑戰(zhàn)。

數(shù)字化轉型面臨的出路探索

上面列出了這些挑戰(zhàn)與困難，只要企業(yè)所有者（政策制定者、企業(yè)老板）下定破釜沉舟般，轉型決心和勇氣，大部分都不是問題。當然，這個前提假設非我這一介村夫所能去考慮的。

事實上，這個假設前提在許多企業(yè)里可遇不可求。何況，數(shù)字化轉型同樣是“條條大路通羅馬”。

一、技術平臺充分共享

  從長期發(fā)展角度來看，這一個選擇是毫無疑問的。如果說所有企業(yè)都采用第三方公有云服務（就像當下沒有企業(yè)自建發(fā)電廠）還存在一定障礙的話，以集團為單位統(tǒng)一規(guī)劃建設云化基礎技術平臺是必然的選擇。

統(tǒng)一技術平臺的“厚度”取決于當前企業(yè)自身的技術能力。從基礎的云計算與存儲，到應用開發(fā)與運維、數(shù)據(jù)開發(fā)與運營，以及人工智能基礎平臺等等。成員企業(yè)根據(jù)需要調用相應的云化的服務即可。

二、應用平臺使能變革

  統(tǒng)一規(guī)劃部署的業(yè)務交易系統(tǒng)是集團內部跨板塊產業(yè)鏈協(xié)同的基礎前提。從筆者接觸若干集團企業(yè)案例了解到，大多數(shù)企業(yè)正在集團范圍內升級部署ERP等交易系統(tǒng)。在此之后，再根據(jù)時機采取更大的變革動作。除此以外，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺規(guī)劃建設是產業(yè)鏈橫向計劃協(xié)同、集團與板塊之間縱向貫通的基礎前提。

三、統(tǒng)一的轉型與架構管控機制

  如何確保集團未來數(shù)字化系統(tǒng)建設有序開展？既可以動態(tài)演進，又盡可能減少重復建設？集中的數(shù)字化團隊是不是可以避免這些問題出現(xiàn)？前面案例表明，數(shù)字化技術團隊的組織形態(tài)在集中與分散的選擇并非一刀切。因企業(yè)數(shù)字化發(fā)展階段而異，因企業(yè)治理架構而異等等，組織形態(tài)受諸多因素影響。建立統(tǒng)一的企業(yè)架構與標準，以及統(tǒng)一的轉型與架構管控機制是必要的。數(shù)字轉型過程中，企業(yè)架構的價值逐步得到認可和重視。許多企業(yè)的數(shù)字化轉型規(guī)劃過程中也會借助外部能力輸出企業(yè)架構。但是這遠遠不夠，架構需要在后續(xù)數(shù)字化建設中起到相應的指導與約束作用。這需要依賴建立起轉型與轉型管控機制，以及跨組織的業(yè)務團隊。

四、技術應用創(chuàng)新快速見效

  在數(shù)字化轉型過程中，與企業(yè)經營運營管理改進相關的項目往往涉及到組織、流程、數(shù)字化等多個因素，期望快速見效往往很有難度。根據(jù)華為和信通院就近發(fā)布的《企業(yè)數(shù)字化轉型投入產出關系研究報告》中，選擇了露天礦無人駕駛解決方案、制造軟件研發(fā)工具鏈、家電行業(yè)高價值場景識別及解決方案匹配（大模型-AI質檢）三個場景，按照投入產出模型進行經濟價值評估。這三個場景都基本上是技術驅動的創(chuàng)新應用，基本上不改變企業(yè)管理變革。由此可知，技術應用創(chuàng)新反倒可以立竿見影，前提是技術可行。